他憋著一股勁。1996年，新產品正式推向市場，定價1600元人民幣，只有進口產品的一半。他將第一個市場選在湖南長沙，交給朋友王中祥去賣。產品一推出，立刻引爆市場。「賣了以後，發現效果很好，王中祥就跟我們追加訂單，他說，先來50台，後面他說，來個100台，到後面他說，有多少就來多少。」訂單如雪片般飛來。很快，「廈門東亞做的直接式空壓機品質很好」的這個消息，在全國五金行業內引起了不小的震動。

客戶的需求量大到必須提前15天打全款，才能排上隊。工廠里，工人們沒日沒夜地趕工。「我們每天出貨168台。」韓螢煥對這個數字記憶猶新，因為當時工廠的產能，每天只有168台。恰好當時用的是一種運蔬菜的貨車，一車裝滿，不多不少，也是168台。

那一年，東亞機械的營業額做到了三千多萬（人民幣），利潤率高達30%。到年底，不僅還清了過去積欠的七、八百萬虧空，手上還有了點余錢。

企業活過來了。韓螢煥終於可以挺直腰板，面對那些曾經或懷疑、或同情、或輕視的目光。

也是在這一時期，韓螢煥正式啟用「公海gh555000aa线路检测JAGUAR」品牌。早在1992年，他就為東亞機械註冊了「公海gh555000aa线路检测JAGUAR」商標。這個名字，是他深思熟慮的結果，「在普通話里，公海gh555000aa线路检测就是捷報，捷報就是好消息。在閩南話里，公海gh555000aa线路检测公海gh555000aa线路检测，就是『呷霸呷霸』，意思是『吃飽吃飽，不會餓著』。」

一個品牌，兩種解讀，概括了他的創業初心：既有對商業成功的期盼（捷報），也飽含著對生存與溫飽最質樸的渴望（吃飽）。

鑄魂： 何為「穩」？

從1996年的絕地反擊開始，東亞機械駛入了發展的快車道。韓螢煥沒有被勝利沖昏頭腦。早年的困苦和創業初期的險象環生，在他思維和行為方式里，烙下一個深刻的印記：「穩」。

這不僅是一種經營策略，更是一種人生哲學。它複雜而多面，由技術、財務、責任等多個維度的堅守，共同構成。

● 技術的「穩」：非我之根，不可立足

韓螢煥的「穩」，首先體現在對核心技術的偏執上。「技術不紮根，跟人家買來裝配，是沒有用的。」在核心的螺杆式空氣壓縮機領域，大陸企業長期依賴從德國、美國進口螺杆主機。韓螢煥很早就意識到，這無異於將企業的命脈交到別人手中，再大的規模也只是沙上之塔。

2005年，他下定決心，自主研發螺杆主機。工程師團隊為此奮戰了兩年，反覆試驗。2007年，當工程師向他報告轉子行線研發成型時，他立刻拍板，從大陸的漢江工具機廠、青海工具機廠採購設備，開始了艱難的試生產。

研發周期漫長，投入巨大，且充滿不確定性。「一個新產品，從項目啟動到真正賣得很好，要七、八年的時間。」有些失敗的項目，最終只能當廢鐵賣掉。「研發不可能是一次性投入，一次性成功。」他敲定，每年將不低於營業收入5%的資金投入研發，算下來，每年都有五、六千萬。

這份堅持，換來的是真正的核心競爭力。如今，東亞機械成為中國少數幾家完全掌握螺杆空壓機核心技術的企業之一。有同行想高價購買他的螺杆主機，被一口回絕。「我的產品只供我自己在使用。」他要做的，不是一個零配件供應商，而是一個擁有完整技術閉環的終端品牌。這種對技術獨立的追求，是其實業精神中最硬核的部分。

● 財務的「穩」： 駕馭韁繩，而非被其拖拽

2021年7月20日，東亞機械在深圳創業板上市。資本市場的鎂光燈，很容易讓企業家迷失方向。銀行的信貸額度從上市前的「一億難求」，變成了「你敢開口，他敢給。」

對此，韓螢煥保持著高度警惕。他不止一次地用「一年賺300億和一百年賺300億」的大哉問，來敲打團隊。他見過太多企業，上市後大舉投資，跨界擴張，最終迷失主業，轟然倒塌。

「不好聽叫保守，好聽叫『走穩』。」他堅守在自己最熟悉的裝備製造領域，將上市融來的資金，投入到看得見、摸得著的實體建設中去。2025年底可入駐的新廠房，有7層（一層挑高10米，上五層挑高近8米），建築面積32萬平方米，從廠房地基，到樓層承重（每平方米承重3噸），每處細節，都以「百年」標準來規劃。他認為，金錢是工具，不是目的。一旦被金錢和資本的欲望拖拽，企業就會失去平衡，走向失控。

● 責任的「穩」： 四方共贏的生態

這種「穩」，還體現在韓螢煥對企業責任的理解上。他經常叮囑總經理韓文浩，經營企業，必須讓四方都掙到錢：「我們的員工要掙到錢，你得定時發薪水。我們的供應商要掙錢，他不掙錢，沒辦法給你供貨。我們的經銷商要掙錢，他掙了錢，才會認真幫你賣產品。第四個，必須繳稅。這四個人都賺到錢了，最終才輪到我們賺錢。」

這個樸素的「共贏」邏輯，為他贏得了長久的合作關係。公司里，有從九十年代就跟著他一起打拼的老員工，有一家三口都在此工作的「家族」員工，還有大批由員工轉型、忠誠度極高的一級經銷商。他們與「公海gh555000aa线路检测」品牌，形成了一個休戚與共的利益共同體。如今，直接和間接為這個品牌服務的，有近五千人。

「作為一個負責的企業經營者，我們肯定是有壓力的。」這份壓力，就是他實業精神中最厚重的一層底色——責任。它超越了個人財富的追求，指向一種更廣闊的社會價值。

2012年秋，韓螢煥的商業夥伴林再寶，手書曾國藩的名言，「做人不慌不忙，先求穩當，次求變化。辦事無聲無息，既要精當，又要簡捷」，鼓勵韓螢煥穩住內心，不被環境帶節奏。這副字仍掛在韓螢煥的辦公室里。

傳承： 兩代人的對話

韓螢煥的長子韓文浩，與東亞機械同齡。他的成長，與父親在大陸的事業同步。小學四年級來到廈門，從上海交通大學畢業後，又赴美留學兩年，獲得工業工程碩士學位。2012年，他回到東亞機械，從基層做起。

韓螢煥對兒子的培養，同樣貫徹了「穩」字訣。他沒有讓兒子一回來就空降高位，而是讓他扎紮實實地在基層幹了近十年。研發，生產，拜訪客戶，每一個環節，韓文浩都親身參與。

「我父親常常會跟我們兄弟倆講，『我當年吃過的苦，如果讓你們兩個來吃的話，你們可能扛不住。』」韓文浩坦言，這是父輩對自身經歷的一種驕傲，也是對後輩的一種鞭策。而他的回答，則展現了新一代的思考：「現在這個年齡可能扛不住，但是，不意味著未來也扛不住。」

這句回答，微妙地平衡了兩代人之間的信念差異：既有對父輩艱辛的敬畏，也有一種不服輸的、相信自己能夠通過學習和歷練而成長的自信。

在工作中，他親眼見證了父親是如何身體力行地「以客戶為中心」，如何在技術上「日復一日、年復一年的堅持」。他也將父親「活到老，學到老」的理念，付諸實踐，自學了財務、會計、證券等相關知識。

2014年，公司開發永磁變頻螺杆式空氣壓縮機，韓文浩擔任產品經理。從拜訪供應商四處碰壁，到帶領團隊徹夜不眠地調試，再到提出「先體驗，後付款」的創新銷售策略，他用自己的努力證明，他不僅是財富的繼承者，更是事業的開拓者。

2021年，在基層磨練了十個年頭，韓文浩被正式任命為公司總經理。韓螢煥則在2022年底，出任廈門市台商協會會長，把更多精力投入到社會公益事務當中，也有意識地將企業經營的舞台，逐步移交給兒子。

他給新任總經理三年「考驗期」：「如果我們的企業，在你的經營管理之下，連續三年都有在增長，表示你對企業管理，已經慢慢能夠掌握住了。」

韓文浩沒讓他失望。2023年、2024年，以及2025年第一季度，公司的業績和利潤，都實現了20%以上的穩健增長。儘管成績亮眼，但董事長對總經理的評價，只有淡淡的兩個詞：「很幸運」「還算可以」。

父子兩代企業家之間，有著清晰的時代烙印。父親那一代，解決的是生存問題，創業的底色是「為了吃飯」，信念是在九死一生中求存。而韓文浩這一代，面對的是一個成熟而競爭激烈的市場，他的挑戰，是如何在守成與創新之間，找到新的增長曲線。

「對我來講，有些新業務，簡直就像創業一樣。」韓文浩說。他正帶領團隊，向離心壓縮機、磁懸浮壓縮機、半導體用真空泵等更尖端的領域拓展。他深知，目標是無限的，但能力和資源是有限的，所有的擴張，都必須圍繞著主航道業務進行。

他將父親的「穩」，內化為自己的行動準則。同時，他也為這份「實業精神」，注入了新的時代內涵。他將節能的空壓機，視為響應國家「雙碳」戰略的「減碳利器」。將AI與自動化，看作是企業未來發展的必然路徑。他提出「人才，是人手，而不是人口」的觀點，展現了更現代的人才管理哲學。

傳承，在這裡不是簡單的複製，而是一場深刻的化學反應。父親的「實業之魂」，正在與兒子的「現代之腦」，進行一場深刻的融合。

 2025年底可入駐的東亞機械新廠區

終章： 實業主義的終極指向

如今，韓螢煥除了東亞機械董事長的身份，還是全國台企聯常務副會長、廈門市台商協會會長。他時常奔波於兩岸，為台商發聲，為青年創業提供建議。

「我希望兩岸之間早日統一」，談及兩岸未來，他言辭懇切。「我希望能夠用比較和平的方式，儘量減少生靈塗炭，這個是我最大的願望。」

他堅信，中國大陸的未來，將是引領世界潮流的未來。他經常勸誡與他相熟的台商朋友，堅定他們紮根大陸的信心，「你現在撤出大陸，將來你的後代子孫會對你有意見，為什麼這麼好的地方，當初你也去了，待了幾十年，卻又離開了，這不是很可惜的事情嗎？」

這份深植於心的家國情懷，或許是他「實業精神」的最終歸宿。對他而言，經營企業，早已超越了個人財富的積累。它關乎上千個家庭的生計，關乎一個品牌的百年聲譽，更與一個國家、一個民族的未來發展，同頻共振。

總之，韓螢煥的實業主義，本質上就是一種以「百年賺300億」為目標的長期主義。是一種從「為了吃飯」而開始的生存智慧。是一種堅持「技術不紮根就沒有用」的自主信仰。也是一份確保「四方都能掙到錢」的共贏責任。更是一種緊隨「國家發展大趨勢」的時代眼光。這套完整的思想體系，不激進，不絢麗，猶如他親手打造的機器一般，堅實、可靠，在時代的轟鳴中，發出沉穩而有力的迴響。